Tras los buenos resultados del año pasado, ¿qué objetivos se marcan para 2025? El planteamiento que tenemos es hacer un traspaso ordenado de accionariado con la entrada de Multiply Group y activar todas las palancas del plan de crecimiento que se van a materializar en 2026 y 2027. Muchas de las marcas propias que hasta ahora estaban dentro de Cortefiel, por ejemplo, van a empezar a salir de ese formato y a tener tienda propia. La compañía está muy ilusionada, porque hemos trabajado en cambiar el modelo de negocio, con oportunidades que se habían materializado, mientras otras estaban latentes y van a eclosionar ahora. Veremos cómo los diferentes proyectos irán creciendo. El proceso de internacionalización va a continuar más aceleradamente, mirando a México y a Oriente Medio, y con otras oportunidades de adquisición de compañías en España o fuera. ¿Es cada vez más difícil conseguir la confianza en una compañía como esta?La confianza depende de tres cosas: el ejercicio de los derechos, el ejercicio de las obligaciones y los resultados. Una marca tiene una serie de derechos, como por ejemplo comunicarse con el consumidor a través de clubes de fidelización de manera alineada con sus valores. Pero también tenemos la obligación de dar un producto de calidad, coherente con lo que has vendido. De la experiencia del producto sale gran parte de la percepción de la marca. Ustedes tienen una elevada fidelización de sus clientes. ¿Cómo la han logrado?Tenemos los clubes de fidelización en moda con la base de socios más potente de España. En total, 34 millones de socios registrados, de los que 24 millones son individuos únicos, que representan el 75% de las ventas. Nuestro principal objetivo son ellos; hay que cuidarlos, darles servicio y no mentirles con el producto. Es un trabajo diario y supone el activo número uno que tenemos en la compañía. ¿Por qué las empresas son las organizaciones que más confianza dan? Hablar de obligaciones no está bien visto. En nuestra sociedad, prima la exigencia de derechos individuales. La primera pregunta que hace el 90% de los perfiles que entrevistamos para incorporase a nuestra compañía, no es sobre nuestra cultura o nuestros retos, sino sobre el teletrabajo o los días de fiesta. Inciden en los derechos, pero no en las obligaciones o en los resultados que hay que conseguir.El activo número uno de la compañía son los 24 millones de socios de nuestros clubes de fidelización¿Cómo ayuda su propósito a trabajar la confianza? El propósito de la compañía lo definimos en una frase: «Sumamos para multiplicar, haciendo moda que importa». Cumple tres principios: integridad, calidad de gestión y producto, y trabajo en equipo. Cómo nos tratamos nosotros y cómo la compañía impacta o trabaja a nivel social. Nuestra organización es muy transversal, con un solo equipo digital que da servicio a todas las marcas y de CRM; todos dependemos de todos. En nuestro propósito no está hacer moda fungible que solo dure una temporada. Queremos hacer una moda más tranquila, de mayor calidad, que implica una forma de producir y de comprar materia prima. Por eso, el propósito tiene que estar alineado con la organización. ¿El creciente consumo de «fast fashion» puede afectar a su apuesta por una moda que dure?La sostenibilidad es importante, pero no acaba de ser la razón de compra de un producto. Lo que caracteriza a todos los clientes en estos momentos es el precio. La «fast fashion» va a estar muy tensionada por la frustración respecto a la calidad, esa diferencia entre lo que ves en la foto y lo que te llega. En nuestro caso, tenemos una tasa de devolución del 25% en «online», cuando el promedio de mercado está en un 35 o 40%, y esto se debe a nuestros procesos estrictos de tallaje para que una S lo sea esta temporada y la siguiente, y a la calidad del producto que reciben. Avanzamos hacia menos consumo de moda, pero de mayor calidad.¿Cómo se puede construir la confianza de 12 marcas a la vez?Intentamos cubrir espectros diferentes, con marcas muy afines a lo que cada «target» quiere. Hace cinco años, decidimos hacer un proceso bastante agresivo de lanzamiento de nuevas marcas y abrimos nuestro ecosistema a marcas de terceros, que ya son casi 200. Ampliar el espectro de consumidores de cada una de nuestras marcas tenía el riesgo de perder su identidad, por lo que decidimos lanzar siete para cubrir nichos específicos. Un caso muy claro es Women’Secret, que es muy transversal en moda íntima, así que decidimos lanzar Hi&Bye para adolescentes.Ustedes trabajan con muchos rostros conocidos, ¿cómo han logrado que confíen en Tendam? Trabajamos desde hace muchos años con «celebrities». Empezamos en 2011 en Women’Secret con Elsa Pataky. La relación era excelente y había un cuadro perfecto entre los valores de marca y los suyos. En el caso de Sara Carbonero e Isabel Jiménez, compramos el 95% de Slowlove, que ellas habían creado y que tiene unos valores con los que nos sentíamos muy cómodos. Andrés Velencoso tiene un punto de rebeldía que nos parecía interesante para cubrir un nicho de mercado lanzando OOTO. Es importante que la marca no se pierda dentro de un grupo grande y la consideren suya, cuidando el detalle y a las personas. Nuestra relación funciona con confianza, transparencia, integridad y alineados en los objetivos.¿En qué se sustenta la confianza de los inversores? Requiere de mucha didáctica para compartir las visiones; capacidad de escucha, porque la verdad absoluta no la tiene nadie; y mucha determinación a la hora de ejecutar para obtener los resultados que buscamos.
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